再多的錢(qián)，都買(mǎi)不到25小時(shí)的一天，也換不回因低效會(huì)議而浪費(fèi)的1個(gè)小時(shí)。大多數(shù)公司管理資金的流程十分周密，形成鮮明對(duì)比的是，很少有公司能有效地管理時(shí)間。

公司高管們每天都被電話、電子郵件、即時(shí)消息、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議和電話會(huì)議所占據(jù)，可是公司從來(lái)沒(méi)有什么規(guī)則來(lái)控制這些溝通，也幾乎沒(méi)有公司能說(shuō)清楚高管和員工到底應(yīng)該如何分配和使用集體共有時(shí)間。因此很容易理解，為什么多數(shù)公司的時(shí)間都浪費(fèi)在冗長(zhǎng)頻繁的電子郵件、即時(shí)消息、以及無(wú)數(shù)低效電話會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議上。

浪費(fèi)時(shí)間造成的損失很大：內(nèi)部會(huì)議占用了本應(yīng)與顧客溝通的時(shí)間，公司變得驕傲自滿、充斥官僚主義、效率低下，成本提高，最終影響收益;另外，員工和親朋好友相處時(shí)間越來(lái)越少，更重要的是，這么做還不能得到什么價(jià)值。

我們并不缺少時(shí)間管理方面的建議，但它們大都針對(duì)個(gè)人行為。時(shí)間管理導(dǎo)師告訴我們，要重新奪回控制電子郵件的權(quán)力，精心選擇參加哪些會(huì)議等等。這類建議有用，但高管們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們進(jìn)行時(shí)間管理的美好意愿總要讓位于公司的要求和做法。電子郵件、即時(shí)消息和會(huì)議通知照來(lái)不誤，如果你忽略其中一大部分，就有疏遠(yuǎn)同事或老板的危險(xiǎn)。如果你公司的溝通方式一貫冗長(zhǎng)繁瑣，那你除了入鄉(xiāng)隨俗別無(wú)選擇：雖然不情愿，你也只能勉力而為。

用數(shù)字揭示

浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)狀

英特爾前CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾寫(xiě)道：“正如你不允許讓員工偷竊一件辦公用品，你也不應(yīng)讓公司里的任何人偷走同事的時(shí)間。”當(dāng)然，不知不覺(jué)中，“時(shí)間遭竊”常會(huì)發(fā)生。沒(méi)有明確計(jì)劃或優(yōu)先事項(xiàng)的會(huì)議悄然爬上日程表，更不必說(shuō)那些需要管理人員拿出額外時(shí)間處理的橫生枝節(jié)。

貝恩公司的員工極富創(chuàng)意，他們使用VoloMetrix提供的分析工具，研究了17家大公司的時(shí)間分配情況，得到了如下結(jié)論：

公司多采用電子溝通方式。

隨著技術(shù)的發(fā)展，一對(duì)一到一對(duì)多的邊際交流成本明顯降低，人們溝通的次數(shù)急劇增加。很多高管每天收到約200封電子郵件，每年就是3萬(wàn)多封。如果對(duì)這一趨勢(shì)不加控制，高管們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，每周至少需要拿出一整天工作時(shí)間來(lái)處理所有的電子類溝通信息。

會(huì)議用時(shí)飛速增加。

高管們參加的會(huì)議越來(lái)越多，部分是由于組織會(huì)議的成本降低了，部分是因?yàn)殚_(kāi)會(huì)比過(guò)去更容易，利用電話、視頻、屏幕共享等方式都可以參會(huì)。高管們平均每周花費(fèi)兩天時(shí)間參加3人及以上規(guī)模的會(huì)議，而組織15%的公共時(shí)間用于開(kāi)會(huì)。

真正的協(xié)作受到限制。

盡管一對(duì)一和一對(duì)多的交流次數(shù)在過(guò)去20年間急速增長(zhǎng)，但研究發(fā)現(xiàn)，80%的此類交流都發(fā)生在部門(mén)內(nèi)部，并非不同業(yè)務(wù)之間、不同職能之間或公司總部和分公司之間。他們?yōu)榱斯蚕硇畔⒍蚕硇畔ⅲ浅鲇谑占袃r(jià)值意見(jiàn)或集思廣益之目的?？傊?，越來(lái)越多時(shí)間花在了交流上，卻未能在公司各個(gè)獨(dú)立單元之間促成更有效協(xié)作。

會(huì)議上不守規(guī)矩行為增多。

我們發(fā)現(xiàn)，高管習(xí)慣性在開(kāi)會(huì)時(shí)發(fā)送電子郵件。此外，會(huì)議“撞車”更是家常便飯。這些不守規(guī)矩行為造成惡性循環(huán)，多任務(wù)處理和預(yù)約沖突使會(huì)議效率變低，公司不得不安排更多會(huì)議完成工作。更多會(huì)議催生更多不規(guī)矩行為，如此循環(huán)往復(fù)。

控制會(huì)議的正式規(guī)章很少。

多數(shù)公司中，占用同事時(shí)間不需要付出太多成本。如果你想開(kāi)個(gè)會(huì)，你的助理發(fā)個(gè)會(huì)議通知或在團(tuán)隊(duì)日歷上預(yù)留出一段時(shí)間即可。如果你發(fā)現(xiàn)需要解決的問(wèn)題，直接發(fā)起解決小組研究該問(wèn)題，甚至很可能直接發(fā)起行動(dòng)著手解決該問(wèn)題。這種占用公司時(shí)間的要求通常不經(jīng)過(guò)任何審核，也不需要正式批準(zhǔn)。

懲罰機(jī)制缺失。

在貝恩最近的調(diào)查中，高管們將半數(shù)以上會(huì)議評(píng)為“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立評(píng)估獨(dú)立部門(mén)的會(huì)議效率，更不用說(shuō)針對(duì)會(huì)議效率高低，制定明確懲罰機(jī)制了。

到底能挽回多少浪費(fèi)的時(shí)間很難被具體量化，但我們的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)公司通過(guò)制定更嚴(yán)格的時(shí)間管理規(guī)章，至少有機(jī)會(huì)節(jié)約20%集體共有時(shí)間。

時(shí)間管理

8種方法

像管理稀缺資源一樣管理時(shí)間，我們發(fā)現(xiàn)了以下8項(xiàng)有效的時(shí)間管理舉措：

1、制定清晰簡(jiǎn)明的議事日程

優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團(tuán)隊(duì)中每位成員都需要達(dá)成共識(shí)，理解哪些活動(dòng)對(duì)成功至關(guān)重要。我們建議，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)就時(shí)間分配的輕重緩急達(dá)成共識(shí)。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時(shí)間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。

說(shuō)起公司時(shí)間管理上的佼佼者，可能無(wú)人能比得上史蒂夫·喬布斯。專注是蘋(píng)果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會(huì)帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓(xùn)，激勵(lì)他們集思廣益，制定來(lái)年公司最重要10件事。高管們會(huì)各顯其能，盡全力爭(zhēng)取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會(huì)拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3件。”他以明確姿態(tài)告訴在場(chǎng)每個(gè)人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時(shí)間，避免低效和浪費(fèi)。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。

2、用零基預(yù)算法管理時(shí)間

最明智的公司不會(huì)在會(huì)議上投入任何額外時(shí)間，如果把現(xiàn)有會(huì)議總時(shí)間比做時(shí)間銀行，那么每召開(kāi)一次新會(huì)議時(shí)間，都應(yīng)該臨時(shí)從銀行中“支取”會(huì)議時(shí)間。

以福特汽車公司為例。當(dāng)艾倫·穆拉利(Alan Mulally)2006年成為福特CEO時(shí)，他發(fā)現(xiàn)這家公司多數(shù)高管花在開(kāi)會(huì)上的時(shí)間太長(zhǎng)。2006年年末，穆拉利要求其團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格評(píng)估公司例會(huì)效率和效果，很快取消了所有不必要會(huì)議。過(guò)于冗長(zhǎng)會(huì)議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會(huì)議時(shí)間。

福特時(shí)間管理的精髓被稱為“商業(yè)計(jì)劃回顧(BPR)”每周例會(huì)，這次周會(huì)取代了之前“會(huì)議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時(shí)會(huì)議時(shí)間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績(jī)效。該周會(huì)的內(nèi)容具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免了之前需要的過(guò)長(zhǎng)準(zhǔn)備時(shí)間。執(zhí)行BPR周會(huì)幫福特節(jié)約了數(shù)千小時(shí)，特別是當(dāng)對(duì)手公司都在尋求政府救助時(shí)，福特靠調(diào)整自身時(shí)間管理，節(jié)約下大筆日常開(kāi)支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。

3、對(duì)每項(xiàng)倡議都要進(jìn)行商業(yè)論證

公司經(jīng)常會(huì)陷入“倡議蔓延癥(Initiative Creep)陷阱，大量看似合理項(xiàng)目不斷累積和增加，但其中大多項(xiàng)目虎頭蛇尾，有始無(wú)終。

2013年3月，當(dāng)蓋瑞·古登堡 (Gary Goldberg)成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時(shí)，該公司有87項(xiàng)倡議尚在進(jìn)行之中，每項(xiàng)都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(ELT)中一名或多名高管的時(shí)間和精力。

是時(shí)候著手處理這些被一拖再拖的倡議了，古登堡堅(jiān)持讓高管們對(duì)公司正在進(jìn)行和計(jì)劃進(jìn)行的所有項(xiàng)目進(jìn)行商業(yè)論證。在對(duì)任何項(xiàng)目投入時(shí)間之前，ELT必須認(rèn)真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準(zhǔn)。

古登堡提出的這些要求取得了理想效果，自他接管公司以來(lái)，很多沒(méi)有商業(yè)論證支持的項(xiàng)目被終止了，其他一些則沒(méi)有通過(guò)批準(zhǔn)。不到3個(gè)月，紐蒙特將手頭倡議數(shù)目縮減了1/3。

4、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)

CEO和一線員工之間的層級(jí)越多，信息流動(dòng)和決策速度就越慢。

我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會(huì)衍生出相當(dāng)于1.5名全職員工所負(fù)擔(dān)的新工作量，也就是說(shuō)除了管理者本人自己負(fù)擔(dān)的工作外，還要占用另一名員工50%的工作;每增添一名副總裁，則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級(jí)管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來(lái)一連串資源消耗，會(huì)進(jìn)一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時(shí)間也變得更加短缺。

5、時(shí)間投入需要授權(quán)

就組織會(huì)議人員資格問(wèn)題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會(huì)議時(shí)間、與會(huì)人員、哪些人必須出席等具體細(xì)節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴(yán)格審查情況下，開(kāi)支高昂的會(huì)議被安排下來(lái)。如此問(wèn)題不可能發(fā)生在資金預(yù)算管理部門(mén)。

我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運(yùn)用簡(jiǎn)單兩步，就有效控制住低效會(huì)議時(shí)間。首先，他們將會(huì)議規(guī)定時(shí)間從1小時(shí)減到半小時(shí)。其次，管理層規(guī)定，將與會(huì)人數(shù)降低至7人及以下。任何超過(guò)90分鐘會(huì)議或與會(huì)人數(shù)超過(guò)7人會(huì)議，都要經(jīng)過(guò)會(huì)議發(fā)起人上級(jí)的上級(jí)(兩級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo))批準(zhǔn)。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時(shí)間預(yù)算，相當(dāng)于200名全職員工在6個(gè)月內(nèi)的工作時(shí)間。

6、統(tǒng)一決策中的標(biāo)準(zhǔn)

以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機(jī)制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時(shí)間。

澳大利亞最大獨(dú)立油氣公司伍德賽德(Woodside)就是例證。該公司多年來(lái)一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)，但決策權(quán)和問(wèn)責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時(shí)間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運(yùn)營(yíng)規(guī)則，清晰地說(shuō)明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)利和問(wèn)責(zé)制度。

這一系列變革帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡(jiǎn)決策流程，從而節(jié)省大量時(shí)間。其中大部分時(shí)間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

7、公司上下制定用時(shí)規(guī)范

公司取消所有會(huì)議并不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榇龠M(jìn)合作和作出重大決定都需要開(kāi)會(huì)研究。通過(guò)制定幾條簡(jiǎn)單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會(huì)議質(zhì)量。

議程目標(biāo)明確。英特爾召開(kāi)的所有會(huì)議都目的明確，比如通知A事項(xiàng)，討論B事項(xiàng)和決定C事項(xiàng)。會(huì)議過(guò)程也和會(huì)議目標(biāo)一樣簡(jiǎn)明扼要，與會(huì)者專注于完成具體目標(biāo)。

提前準(zhǔn)備。在福特，所有周商業(yè)計(jì)劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會(huì)者能在會(huì)議前查閱。這一舉措大大減少BRP會(huì)上分享信息時(shí)間。

按時(shí)開(kāi)始。時(shí)長(zhǎng)一小時(shí)會(huì)議如果晚5分鐘開(kāi)始，就會(huì)浪費(fèi)8%的會(huì)議時(shí)間，但很多管理團(tuán)隊(duì)在任何其他職責(zé)領(lǐng)域都不會(huì)允許8%的浪費(fèi)發(fā)生。

盡早結(jié)束，尤其是在會(huì)議無(wú)法得出明確結(jié)果的情況下。當(dāng)公司內(nèi)部會(huì)議效率下降，或與會(huì)者準(zhǔn)備不充分時(shí)，喬布斯會(huì)馬上“緊急叫停”。有人覺(jué)得這樣做唐突無(wú)禮，但當(dāng)會(huì)議不太可能得出理想結(jié)果時(shí)，該做法有效制止了時(shí)間和金錢(qián)浪費(fèi)。

8、通過(guò)反饋管理公司“負(fù)擔(dān)”

人們都知道，如果沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理也就無(wú)從談起。

很多高管已經(jīng)開(kāi)始審視他們花在不同方面和不同問(wèn)題上的時(shí)間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們?cè)跁?huì)議、電子郵件、即時(shí)消息等方面給公司造成的“負(fù)擔(dān)”。這些對(duì)比信息，加上來(lái)自上級(jí)的指導(dǎo)，鼓勵(lì)他們改善自己言行。

時(shí)間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時(shí)間并沒(méi)有得到高效合理利用。若想讓你的員工達(dá)到最高工作效率，必須珍視他們時(shí)間，制定規(guī)章合理分配時(shí)間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。