新成立的公司總是很難找到第一批客戶。對于共享經濟體系中的初創公司而言，由于他們是將獨立服務供應商與消費者連接起來的平臺，尋找新客戶的挑戰就變得更棘手了。

　　以Uber公司為例。這一平臺是雙邊性的，連接需要乘車的乘客和能夠提供車輛的車主。（Airbnb的模式亦是如此，它所連接的是需要住宿的旅客和能夠提供住宿的房主）。因此，為了創建這樣的平臺式服務，這些公司需要同時在供需兩端找到用戶。

　　“當你擁有一個雙邊平臺時，你必須同時獲得客戶和服務，”來自哈佛商學院LumryFamilyAssociate工商管理教席教授塔萊斯?特謝拉（ThalesTeixeira）說道。

　　他解釋道：“這是一個經典的‘先有雞還是先有蛋’的問題。”兩者相互依存，缺一不可，但是你應該先去尋找哪一端呢？是先有客戶這個“雞”還是服務這個“蛋”呢？“作為一個小公司，你沒有辦法把同等精力同時投入到平臺的兩端。你可能需要優先考慮其中一端。”

　　為了給明年春季學期的電子商務新課程備課，特謝拉教授自己設定了目標，努力尋找這一問題的答案。他研究了三個全球最知名和最成功的創業公司――Uber，Etsy和Airbnb，希望能夠找到這些公司解決困境的共通點。

　　先劇透一下：雞蛋需要孵化。

　　特謝拉教授在一個新的哈佛商學院案例《Airbnb，Etsy，Uber：獲得前1000名客戶》中談到：所有三個平臺都首先專注于服務端，其次是客戶端。但關鍵在于，“這不僅僅是一個‘先有雞還是先有蛋’的問題，你同時還要選擇合適的雞蛋，”特謝拉教授解釋道。“如果你選錯了蛋，孵出了鴕鳥，接下來可就麻煩了。原本的小雞們都會逃走。”

　　經驗1：站在客戶的角度思考

　　公寓共享網站Airbnb的創始者們從一開始就很清楚地知道，他們必須先找到愿意將他們的房屋掛牌的房主，然后再去尋找潛在的住客。

　　“如果你沒有一定住宅和公寓供應量的話，人們是不會前來光顧的，”特謝拉教授說道。但問題是，那么多愿意讓陌生人踏入自己家門的房主從何而來？這可不是在舊金山到處轉悠，挨家挨戶地敲門詢問就能搞定的。

　　相反，公司的聯合創始人布賴恩?切斯科（BrianChesky）和喬?吉比亞（JoeGebbia）從客戶的角度思考，試圖了解他們的想法：如果沒有Airbnb，他們會到哪里去找房源？不久后，他們便找到了答案：克雷格列表（Craigslist）網站。兩位企業家確信，在吸引客戶眼球方面，他們可以比這家在線分類網站做得更好，但是首先他們必須抽走克雷格列表的客戶。于是，切斯科和吉比亞創建了一種軟件，破解克雷格列表的網站系統，提取房主們的聯系信息，接著向他們發送一條信息，鼓動他們同樣把房源掛到Airbnb的網站上。

　　他們的策略果然奏效了。對于那些房主而言，把自己的房子掛到Airbnb上并沒有任何損失，找到潛在租戶的幾率卻增加了一倍。與此同時，Airbnb擁有了一大批現成的待租房，吸引客戶。

　　“所有競爭對手都會挖客戶墻角，只是方式不同罷了，”特謝拉教授說道。“如果你有一個網站，并且公開提供內容給客戶，那么其他人也可以獲取這些信息。”然而，光從別人那里獲得客戶還遠遠不夠，教授提醒道，你還必須向他們提供更好的服務與體驗。

　　經驗2：創造一種更好的體驗

　　等Airbnb把房主們鉤到手后，公司創始人意識到這樣一個問題：房主們用iPhone手機為克雷格列表拍攝的低水準照片是打動不了那些想要尋找酒店之外住宿的客戶的。

　　“第一次瀏覽Airbnb的人，會拿上面照片的質量與酒店那些大片作對比，”特謝拉教授說道。“他們也要達到這種水準才行。”

　　為了做到這一點,切斯科和吉比亞做了一件無法規模化的事情：他們聘請了專業攝影師到房主的家中拍攝抓人眼球的照片。這招結果很管用。這些照片讓他們的網站看起來比競爭對手的更有吸引力，甚至為后來的房主設定了照片標準，免得被其他房主比下去。

　　“幫助供應商展現出他們最好的一面是基本原則，即便這種方法無法規模化，”特謝拉教授總結道。“如果你沒有客戶的話，也就沒有規模化的根基。”

　　共享乘車應用軟件Uber采取了類似的策略。一開始，他們并沒有嘗試UberPool（拼車）或UberX，即Uber司機使用自己的座駕，而是采用了由專業司機駕駛的統一黑色車輛。因此，他們幾乎可以確保客戶在每次使用他們服務的時候，都能獲得一次美妙的體驗。然后，他們再依靠客戶把這種體驗口口相傳。“這就是為什么你必須先搞定供應端。如果你找到了合適的供應商，客戶們就能體驗到高品質的服務，并替你完成接下來的營銷工作，”特謝拉教授說道。

　　Etsy公司同樣通過尋找合適的雞蛋，采取了一種果斷且不可規模化的戰略，從而開展它的業務。作為一家經營手工工藝品買賣的在線平臺，他們最初通過線下策略，即在全國范圍內搜尋手工藝品展銷會，從而找出每件工藝品的最佳供應商，然后再游說他們在網站上開設一家網店，從而開始了公司業務。“他們先是帶來了自己的客戶，接著又引入了跟隨這些客戶過來的手藝人。

　　”一旦Etsy擁有了最一流的手藝人，二流水平的手藝人自然而然也會被吸引過來。

　　經驗3：順序是關鍵

　　Uber和Airbnb在如何進行擴張的這個問題上同樣十分明智。他們通過在合適的時間選擇合適的城市，從而最大化成功。

　　既然Uber主要的競爭來自于出租車公司，這家創業公司在一開始便研究那些在出租車業務領域供需矛盾最突出的城市。于是，在需求量可能最高的時候，他們便伺機推出了自己的業務，例如

　　節日期間，大家都會出門聚會很晚才回來。他們也在大型音樂會或體育比賽舉辦時搞促銷，因為此時大量的人流需要同時用車，人們更有可能嘗試他們不太熟悉的用車公司的服務，比如說Uber。

　　通過這樣的方式，公司一下子獲得了大量的客戶。“首先，他們想出了當需求量很大的時候，如何能在一個晚上吸引到大量客戶的方法。然后，他們必須確保能給第一批用戶帶來美妙體驗，接著通過他們的口碑吸引下一波客戶，”特謝拉教授說道。Uber認為，一旦這些用戶意識到這個打車軟件的便捷性，再開始用它來上班，購物等就只是時間問題了。

　　Airbnb的首次亮相也采用了類似策略。2008年民主黨全國大會在丹佛召開，Airbnb就趁酒店客房不足而推出了自己的業務，隨后新城市的擴張，也是找有重大活動的時期進行的。

　　除了能夠滿足那些顯而易見的需求外，該戰略有另外一個好處。“你的競爭對手起初并不會把你放在眼里，因為你并沒有奪走他們的客戶需求，”特謝拉教授說道。"但是，當你在市場上站穩腳跟之后，他們做什么都已為時已晚了。"

　　在求遠大于供的形勢下創業，同樣有助于那些初創企業獲取合適的客戶類型。對于那些早期使用者而言，一旦公司出現工作疏漏，他們可能會表現得更為寬容。總而言之，饑不擇食。如果你為能在一房難求的大會期間有地方住而感到慶幸，或許你就會原諒像房間里沒有擦手巾這樣的問題。公司最不希望看到的，就是在它們早期運營階段就獲得負面的口碑。

　　“你仍然還只是個創業公司，”特謝拉教授說道。“你必須尋找那些能夠接受你的缺點，愿意‘放你一馬’的客戶。在這個階段想要滿足客戶的所有需求和期望并不現實。”

　　經驗4：從1千到1億

　　隨著早期使用者到位之后，公司便可開始思考如何通過傳統的市場營銷方式，擴大他們的客戶基數。

　　為了應對這個問題，特謝拉教授續編了一個研究案例：《Airbnb，Etsy，Uber：從1千客戶到1億客戶》，并且最近正在編寫案例三部曲中的最后一部――如何使一個運營平臺的客戶從一百萬發展到上千萬。

　　每個案例[FS:PAGE]中所使用的策略是大相徑庭的。盡管口碑營銷或許可以帶來前1000名客戶，但是它無法為你帶來一百萬名客戶。“你必須更加積極主動，并且控制整個客戶獲取過程，而這是口碑營銷無法做到的。”

　　在這個階段，數字營銷可以幫忙。它可以通過低成本的搜索廣告或社交媒體，幫助公司鎖定目標客戶，開展定向營銷。

　　“這種方式是高度定向化的，并且成本還很低，”特謝拉教授說道。除此之外，數字營銷還可以讓公司輕易且快速地迭代廣告信息，然后不斷調整優化，找到最佳效果。“只有當客戶量達到百萬級之后，你才能選擇傳統媒體進行營銷。因為這時你需要的是大規模，所以采取大眾營銷。”

　　隨著公司不斷成長，它必須思考做廣告的目的，從而在吸引新客戶上達到最佳效果。

　　“有些工具在起步階段更管用，而另一些則在壯大之后效果更好，”特謝拉教授說道。“我們無法回答‘我應該使用數字營銷，口碑營銷還是電視營銷’這樣的問題。只有當你說道：‘我目前正處于這個階段，我應該采用什么營銷方式？’的時候，這樣的問題才有意義。只有當你回答了這個問題之后，你才會明白哪些工具才是最合適的。"

　　換言之，他說，“你每個階段的窩，都要找到大小合適的蛋。”

　　來源：哈佛商學院高層管理教育

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