在設定目標時，一定要注意：“應有狀態”不等于目標。比如，“讓A款商品成為行業第一”，這是企業的一種應有狀態，它不能作為目標來指導日常工作。有效的目標應該是這樣的：“提高A款產品的銷量”、“提高A產品的盈利率”，這樣的目標才符合“具體”的原則。

一、關于目標的“具體性”問題。

在設定目標時，一定要注意：“應有狀態”不等于目標。比如，“讓A款商品成為行業第一”，這是企業的一種應有狀態，它不能作為目標來指導日常工作。有效的目標應該是這樣的：“提高A款產品的銷量”、“提高A產品的盈利率”，這樣的目標才符合“具體”的原則。

怎樣保證目標的具體性呢?這要求你在表述目標時注意措辭，盡可能聚焦于目標的主干，而非抽象籠統地描述。比如：

提高質量――無效的目標;

提高1%的出品率――具體的表達;

成為一名程序員――無效的目標;

掌握某種具體的編程技巧――具體的表達。

對比之下，不難發現：具體的目標會讓你一看就知道應該做什么，而無效的目標則讓你茫然，讓你感到不知道從何處開始行動。

二、關于目標的“可量化”問題。

“讓A款產品的銷量比上一年增加30%”、“讓A產品的盈利率比上一年提高10%”，這樣就符合目標的“可量化”原則。反之，類似于“提高產品知名度”、“提高客戶滿意度”這樣的目標，就沒法量化。沒法量化的后果就是，雖然你去做了，但你不知道做得好不好，不知道是否達到了預期。

再比如，你的目標是將Bug率控制在千分之2.39以內(CMMI3的標準)，那你有沒有達成這個目標，就非常容易量化。反之，如果你的目標是提高代碼質量，那你就很難衡量自己的水平提高了多少，你只能憑感覺來判斷自己有沒有提高。這就是說要想目標可量化，一定要讓目標數據化、指標化。

三、關于目標的“可實現性”問題。

目標越高越好嗎?當然不是，目標一定要具備“可實現性”：

在高效工作培訓課堂上，有位保險行業的學員給自己制定了一個目標――1年之內賺100萬元。老師問他能不能實現這個目標，他說能;老師問他準備怎樣去做，他說努力地跑客戶、拉簽單，他說只要努力就可以實現目標。

大家了解他簽單的提成比例，計算出獲得100萬元的收入要拿下近400萬元的業績。然后平均到每個月，一個月要拿下30多萬的業績，每天要拿1萬多元的業績……一步步推算，最后他意識到自己根本實現不了這個目標。

有效的目標應該是通過努力可實現的，它應高于現狀，但又不能高不可攀，最理想的狀態應該是跳一跳、夠得著。用一個簡單的圖表現，應該是這樣的：

具體的行業、具體的工作，以及不同的個人，在制定目標時所設定的理想狀態是不一樣的。以銷售人士為例，上個月銷售業績同為10萬元的兩個人，下個月設定的目標可能大不一樣，能力強的、對自己要求高的銷售員設定的“跳起來，夠得著”的目標，與能力較差、對自己要求不太高的銷售員設定的“跳起來，夠得著”的目標會有很大的不同。但無論你設定怎樣的目標，它必須是通過努力可以實現的。

四、關于目標的“實際性”問題。

所謂目標的實際性，指的是你所設定的目標應該與你的奮斗方向、遠大理想或長期目標相匹配。如果你想成為一名優秀的銷售人士，你設定的目標卻是關于“如何提高自己的百米跑步速度”，那這兩者就風馬牛不相及了，或者你設定的目標是關于“如何提高自己的寫作能力”，這與你的長遠目標也沒有密切的相關性，那就不符目標的“實際性”原則。

假如你的中期目標是三年之內成為一名合格的某方面的軟件開發工程師，能獨立完成模塊的設計與開發，短期目標是掌握“C++語言的基本語法”，那這個短期目標與你的中期目標就有很強的相關性，是實現中期目標的必經一環。

五、關于目標的“時限性”問題。

目標的時限性很好理解，就是設定目標時，要確定完成期限。比如，你要完成一篇考察報告，設定的時限是“6月1日上午9：00-11：00”，這兩個小時就是你的工作時限。時限不只是時間數量，它必須有起止時間，從幾點開始，到幾點結束，視具體工作敲定到日、小時、分鐘。

日本豐田公司就十分注重目標的完成時限，山本政治在豐田工作時，上司曾給他3億日元的預算完成一個項目，并對他說“請用一年半的時間完成它”。這個項目是將在美國與英國生產的豐田汽車運回日本，然后在日本進行銷售。所以，國外生產的汽車標準必須符合日本國內的標準，而且運回日本之后，汽車的售后服務也必須跟上。

山本接到任務后，馬上思考安排什么人負責什么工作，應該采購哪些設備，并對各個工作進行布署，給各員工布置具體的工作以及完成的時限。就這樣，一項浩大的項目有條不紊地展開，最終比上司期望的一年半更快地完成了這個項目。