1、新聞效應：心理學的實驗告訴我們，人們往往會對極為熟悉的、形象生動的、特點鮮明的信息產生積極的心理反映，不僅表現的非常敏感，而且容易印象深刻。我們稱之為新聞效應。如買車和政策聽政會事例。

2、專家會議法產生樂隊效應；會議法易產生從眾效應。

3、半路救堤司機表現雙趨沖突心理（魚和熊掌不可兼得）。雙避炸堤全會帶來損失。趨避想達目標又不想付出代價。

4、饅頭辦是職能設計出了問題。

5、實權分布從部門和領導兩個角度分析。

6、對領導理論的研究：20世紀初對領導者素質進行大量的研究（特質理論）—20世紀40年代到60年代中期，從有研究領導行為和績效關系入手，通過訓練可成為領導者，忽略了情境因素，必須把特質、行為、情境綜合起來進行考察權變理論（誹德勒權變模型，保羅赫塞和布蘭查德情境領導理論，豪斯途徑目標理論）—20世紀70年代對領導者素質研究又成為焦點。

區別（仿佛向出發點的復歸，實質進入更高級的研究階段；特點：一是試圖在新的歷史條件下，確定那些被公認為領導者的個體身上所隱含的一系列特質，認為領導者是內在素質與外在風格的統一體。不但強調領導者實質，也強調外在表現如形象、風格魅力。二是對領導者的研究已經從行為實驗室進入化學實驗室和自然領域，以尋找與領導者素質有關的生物學根源、先天遺傳的稟賦因素，以及兒童早期生活環境和經歷對其影響。許多證據證明領導者素質與先天遺傳因素有關，但不是決定性的。三是領導者素質主要是后天學習和實踐的結果。優秀領導者絕不是培養出來，而是實干和競爭出來，領導素質中共同財富就是經驗。只有在第一線才能學到，在不同崗位上長期歷練，正反面學習的結果。）

7、目標的構成因素。管理目標是管理活動的基本構成要素，管理具有明顯的目標性。是區別人類其他活動的重要標志之一。實際管理目標看，是復雜的綜合構成。一是管理目標一般是特定組織和群體的共同目標。二是管理目標具有層次結構性。三是管理目標具有時間跨度區別，按照時間要求，包含近期和中長期目標。四是管理目標具有多種價值含義。

企業單一；政府及其他公共組織的管理具有效率、公平、秩序、安全、民主等多種價值要求，實際管理中這些價值具有并列性特點。管理目標確定后要有先進性和現實可能性，隨著環境條件變化還要有一定彈性和余地。

意義：一是使管理具有明確的活動和資源配置方向；二是具有激勵被管理者積極主動精神，增強其責任感的功能；三是具有凝聚被管理者力量，并創造有序和諧管理環境作用；四是為管理者有效檢測管理績效提供依據。管理目標性是現代管理中目標管理方式的重要依據。

8、領導職能的一般特點：是管理活動活的靈魂，是集中體現領導者素質和能力的活動，是實現管理效率和效果的關鍵，是管理活動的核心環節，具有6大特點。合法權利性（職位授權，必須合法，得到被領導者認同）；主導性；決斷性；公正性（社會正義）；協調性（突出）規范性（前提，法定范圍實施，遵循社會和公共道德）（三個原則：民主、合法；例外）

9、公共管理特點：一是以公共利益實現為目標；二是以公共組織為依托；三是公共權力的運用過程；四是具有獨占性。五是必須接受公眾監督。公共權力的特性：公共權力來源于社會成員在公共生活中的權利，是公共管理活動得以實現的力量憑借，沒有公共權力的公共管理是不可能有效實施的。特性有三：一是公共權力是社會權力資源的高度集中，因此它是社會力量中最強大的力量；二是動公共權力以社會合法性為基礎，因此，它具有運用和運行的權威性；三是公共權力具有對社會的制約性，因此，它具有特定的約束性。

使得公共管理對社會成員具有強有力的約束力和合法的權威性，由此形成的權力—服從關系，是公共管理得以順利進行的必要條件。現代社會公共權力的行使與公共責任、法律和公共道德規范聯系在一起，因此，在公共管理在運用公共權力進行管理過程中，必須對公共利益的實現和權力的授予者承擔公共責任，必遵循法律和公共道德規范和規則。

10、管理學發展的特點：一是管理學的發展是從對管理中經濟人、機械人的設定到管理中社會人設定的過程。二是管理學的發展是從管理單個因素、單個過程和單個側面的研究到全面系統研究的過程；三是管理學的發展是從定性分析為主到定性分析與定量分析結合的過程；四是管理學的發展從學派分化到兼容并包，相互借鑒、吸收融合的過程。

11、價值前提與事實前提的區別：1）價值前提就是決策者的個人好惡，價值判斷是決策的首要前提；事實前提就是決策中所依據的客觀事實，特點客觀性、可檢驗性和變動性。2）聯系：價值是事實的升華，是更高的認知層次，是目標與手段的關系。3）區別：一是提出問題角度不同。價值是從需不需要和值不值得去做作出決策角度，側重決策主體的要求；事實是從能不能和可不可以做的角度，側重客觀實際條件；因此，常因有價值而缺少事實或相反情況，使決策活動難以進行。二是認識形成的依據不同。事實依賴于明顯的客觀標準，易達成一致共識；價值依賴于人們價值體系，經常引起沖突和矛盾。三是影響決策的作用不同。價值主要表現決策目標的確定上；事實表現在決策方案的選擇上。

12、計劃功能：1）保證決策目標的實現。2）有利于各種資源的合理配置。3）預防以外情況對行動造成的干擾。4）為實施控制提供依據。

原則：創新與可行；長期與短期；穩定與靈活相結合。

13、從眾效應的利弊分析：1）從眾效應是指人們自覺不自覺地以多數人的意見為準則，作出判斷、形成印象的心理變化過程。2）產生于多種心理和行為上原因，尋求一致是一種人共有、極為普遍的行為心態。一是自信心差；二是情況不明，不愿冒險；三是不原樹敵，怕受傷害權宜從眾；四是性格中習慣性模仿被迫從眾；五是個人目標與群眾一致利益從眾。3）結果積極一致性；消極一致性；無異議一致性，支持積極，消除轉化消極，服從和遵守無。4）個人因素：智力，情緒，自信度，性格5）群體環境：人際關系；競爭性；凝聚力；成員共同性。6）從眾行為帶有一定盲目性行為傾向，更多表現人際關系的依賴性和決定選擇方面的被動性，它給決策過程造成極大障礙。如果總因環境壓力放棄個人獨立性，因他人意志放棄個人主見，不勝任角色。

14、群體決策的利弊分析：1、群體決策指領導群體決策和參與決策。2、利：集思廣益，群策群力，集中更多更全面的知識、技能和信息，為解決問題提供更多處理意見和可供選擇的方案滿意度增加，使決策易于執行；是組織中重要溝通方式，可以增加組織中不同水平溝通，促進人際關系的發展，增強組織凝聚力。3、弊：A程序慢，時間長；B個人意見不好表達；C保守和冒險兩個極化；D造成內耗和人力浪費；E表面集體實際個人或小集團；F責任集體承擔掩蓋個人損失；G不具備條件結果不利；H不可作為激勵手段；I問題和情景不清集體決策會更復雜。

15、直接控制，間接控制的優缺點：1、間接著眼發現工作中偏差，追究責任人責任，主體是直接責任者的監督者；直接著眼培養更好的管理人員，防止不良后果；主體是管理者或直接責任者。2、間接控制優點：對比較規范、程序化工作上出現偏差可用其糾正，可以幫助主管人員總結經驗、提高管理水平。

不足：滯后性，成本高，還有一些假設：工作成效可以準確計量；人們對工作成效具有個人責任感；追究偏差所需時間充裕；偏差可以及時被發現；有關部門會采取糾正措施。實際活動中很難同時滿足上述假設，從而導致控制失效。3`直接優點：由于重視主管素質，委派任務有很大準確性；促使主管主動采取措施糾偏，鼓勵自我控制辦法；有助于獲良好心理效果，下屬對其信任，利于計劃目標實現；提高素質，減少偏差發生概率，可節約控制成本。

16、正式組織與非正式組織的區別：1、正式組織特點：專業分工性；明確科層性；法定的權威性；統一的規范性；相對穩定性；職位可替代性；物質的交換性。2、非特點：一是形成基于特定需要，正式組織不可滿足。二是組織無明確的組織目標；三是組織成員自發形成的，不是組織管理者按特定目的認為構建。四是無明確的成文制度和規則。五是三種形式水平集團、垂直、混合集團。

3、對正式組織功能具有兩面性：正面：可以增強組織成員對于特定組織的歸屬感，形成利于組織穩定和目標實現的凝聚力；協調組織成員關系，調節矛盾，形成和諧關系和氛圍；利于相互溝通，二者關系和目標實現；一定程度調節組織成員精神狀態，緩解精神心理壓力，利于成員積極性發揮；為管理者執行特殊任務時提供制度外途徑。

不利：心理需要與正式組織目標相反時，會阻礙正式組織目標的實現；非正式組織情感和心理需要為聯系紐帶，實際組織實際運用中，破壞理性為基礎正式組織規章和制度；人際集團可能造成組織成員中成員分裂，造成與管理者抗衡的團體，嚴重妨礙組織的穩定和團結，妨礙管理者意志貫徹和實際管理活動的進行。

配合途徑：一是構建和宣傳正確的組織文化。二是使非正式組織與正式組織構建相吻合；三是設計滿足組織成員情感心理要求的機構和活動。四是進行經常性的組織管理者與一般成員之間的心理與信息溝通。

17、組織目標一致性：組織是特定社會群體為了實現特定共同目標而組合起來，共同目標是組織的基礎和第一要素。組織的共同目標使組織目標具有一致性特點，主要體現在：一是目標價值的一致性。不同組織目標具有不同價值取向，同一目標也具有多種價值取向。對于不同組織來說，具有符合其組織性質的目標價值是其重要特征；對于同一組織的多種目標價值取向來說，有支配地位主導價值，其他服從并與其保持統一。

二是層級目標的一致性。劃分整體、不同組織層次和個人目標，內容雖差異，但相對整體來說具有統一性，整體居于支配地位，其他層級目標必須與其保持一致。

三是階段目標的一致性。按照時間，有中長期和近期，近期是中長實現途徑，必須與其保持一致性。

18、組織設計基本原則：1、有利于實現組織目標的原則；2、整體協調的原則；3、突出重點的原則；4、因事設置的原則；5、權責結合的原則；6、規范標準化和制度化的原則。

19、扁平、錐形結構：扁平：是管理幅度較大，管理層次較少的組織結構形態。優點：利于信息溝通，利于保持傳遞信息真實性；利于不同層次人員主動性積極性的創造性的發揮。不足：幅度大使管理者難以對每個直接下屬人員和機構進行充分有效地監督和控制；直接下屬多，其獲得并需自己處理事物信息多，使之難以識別選擇確定重要信息和事務。

錐形：管理幅度較少，層次較多的組織結構形態。利：利于管理者比較充分研究直接下屬報送的信息，提出比較成熟的對策；利于管理者對每個下屬直接有效指導、監督和控制；利于管理者按照事務輕重緩急處理事物。不足：層次多信息真實性和傳遞速度受影響；層次的層層節制，會影響成員積極性、創造性的發揮；工作煩瑣而復雜，影響管理效率。

20、職責設計原則：1、確保命令統一原則。2、連續分級原則。3、權職對稱原則。4、合理集權與分權原則。