曾經(jīng)名噪一時(shí)的ITAT在三年前被惠盈集團(tuán)收購(gòu)，后者的80后女掌門人馬慧君曾放出豪言：重組ITAT后，惠盈集團(tuán)將以“供應(yīng)鏈組合模式”到2012年到香港上市，因此又吸引來(lái)了ITAT的原有投資方美國(guó)藍(lán)山資本、摩根斯坦利數(shù)億人民幣的投資。

如今，2013年的春天已經(jīng)到來(lái)，而這個(gè)ITAT接盤者的香港上市之日卻一直沒有到來(lái)。在對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院EMBA教授吳革看來(lái)，無(wú)論是ITAT創(chuàng)始人歐國(guó)通提出的“供應(yīng)商+零售終端+商業(yè)地產(chǎn)”的鐵三角式商業(yè)模式，還是馬慧君提出的“供應(yīng)鏈組合模式”，如果不把客戶價(jià)值放在第一位，設(shè)計(jì)得再完美的商業(yè)模式也會(huì)遭遇失敗。

“當(dāng)年，所有投資人都覺得ITAT的模式非常好，但是客戶不認(rèn)可，最終還是失敗了。”研究商業(yè)模式多年的吳革教授認(rèn)為，商業(yè)模式的核心在于客戶價(jià)值，而并不是投資價(jià)值。ITAT的失敗就在于太注重商業(yè)模式設(shè)計(jì)，而忽略了客戶需求。因此，他將“商業(yè)模式”首次定義為：“以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，圍繞利益相關(guān)者長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的交易結(jié)構(gòu)。”

商業(yè)模式的五大要素

吳革教授將商業(yè)模式分解為五大要素。

第一個(gè)要素是長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。吳教授認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)始人在設(shè)計(jì)商業(yè)模式之前，首先應(yīng)該想好自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)是長(zhǎng)期的，還是短期的？所謂長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，就是穩(wěn)定持續(xù)的盈利預(yù)期。如果創(chuàng)始人在財(cái)務(wù)目標(biāo)問(wèn)題上不堅(jiān)定，很容易被短期利益所誘惑，從而搖擺不定。由于商業(yè)模式往往是針對(duì)新經(jīng)濟(jì)和新服務(wù)，所以企業(yè)只有長(zhǎng)期服務(wù)客戶才能賺錢。

事實(shí)上，很多商業(yè)模式在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)都是虧損的。比如360在做殺毒軟件的時(shí)候、阿里巴巴在做淘寶網(wǎng)的時(shí)候，都是不產(chǎn)生任何收益的時(shí)候。很多人都無(wú)法看清楚他們的前途在哪里。然而，當(dāng)他們一旦開始盈利，其商業(yè)模式就已經(jīng)無(wú)法模仿再了。

因此，企業(yè)要想有持續(xù)的穩(wěn)定盈利，創(chuàng)始人一定要有長(zhǎng)期的眼光以及耐心。比如京東商城如果只是想在短期內(nèi)賺錢，那么在其資金壓力相當(dāng)大的時(shí)候，就沒必要自建物流和倉(cāng)儲(chǔ)了。但是，很遺憾，“在中國(guó)，注重短期利益的企業(yè)太多了。”吳革說(shuō)。

第二個(gè)要素是錢從哪里來(lái)。吳革給出的答案是客戶，即錢是客戶給的，客戶資源是企業(yè)最重要的資源之一。比如，京東商城10年都沒有盈利，卻還在生存著，這就是因?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)看中了其龐大的用戶資源所形成的市場(chǎng)份額；阿里巴巴的客戶資源也是極為龐大的，因此阿里才做了阿里金融，其發(fā)展前景也因此而變得不可想象。

而時(shí)，企業(yè)還需要了解客戶的真實(shí)需求和消費(fèi)習(xí)慣。外國(guó)企業(yè)在初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，初期阻力是很大的，因?yàn)橹袊?guó)對(duì)于他們而言是零消費(fèi)市場(chǎng)。但是，如果一個(gè)企業(yè)在零消費(fèi)市場(chǎng)培養(yǎng)了客戶的消費(fèi)習(xí)慣，客戶就會(huì)最先記住先使用的品牌，而市場(chǎng)后來(lái)者就很難切入了。比如王老吉之所以能在中國(guó)市場(chǎng)上在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的重重圍困之下闖出自己的市場(chǎng)，就是因?yàn)榘l(fā)掘了中國(guó)人“怕上火”的需求，而歐美人是永遠(yuǎn)不會(huì)想到中國(guó)人這方面需求的。

第三個(gè)要素是如何賺錢，也就是企業(yè)的運(yùn)作流程。吳教授認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)長(zhǎng)短期的不同，服務(wù)客戶的側(cè)重點(diǎn)不同，企業(yè)的流程設(shè)計(jì)也就不同。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想的財(cái)務(wù)目標(biāo)是長(zhǎng)期的，但是身為上市公司也有短期的財(cái)務(wù)壓力。因此，聯(lián)想有長(zhǎng)期客戶和短期客戶，而服務(wù)兩種客戶的供應(yīng)鏈?zhǔn)峭耆煌摹Ｒ话銇?lái)說(shuō)，長(zhǎng)期客戶是一些企事業(yè)單位，訂購(gòu)產(chǎn)品量大，有著具體要求，因此長(zhǎng)期客戶的的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯喼剖缴a(chǎn)的，沒有庫(kù)存，客戶也較為穩(wěn)定；而在各大零售網(wǎng)點(diǎn)，聯(lián)想的產(chǎn)品主要供應(yīng)給短期客戶的，短期客戶的忠誠(chéng)度是相對(duì)較低的。對(duì)于短期客戶，聯(lián)想的策略是廣告推動(dòng)，而不會(huì)是定制生產(chǎn)。而以廣告推動(dòng)銷售，這種產(chǎn)品就會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存。

第四個(gè)要素是利潤(rùn)保護(hù)機(jī)制。吳革認(rèn)為，企業(yè)的利潤(rùn)保護(hù)機(jī)制，主要指的是獨(dú)特的專利和技術(shù)（比如英特爾的芯片專利)、高中低端的產(chǎn)品線設(shè)計(jì)（比如斯沃琪手表系列中，高中低產(chǎn)品都有，靠中低端打開市場(chǎng)，而靠高端產(chǎn)品來(lái)賺利潤(rùn)）等。顯然，利潤(rùn)保護(hù)機(jī)制一方面來(lái)自于產(chǎn)品技術(shù)含量，而另一方面也可能來(lái)自于產(chǎn)品線的布局。最高級(jí)的利潤(rùn)保護(hù)機(jī)制是企業(yè)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的控制，比如微軟、思科都屬于掌握著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和話語(yǔ)權(quán)的企業(yè)。

第五個(gè)要素是企業(yè)要?jiǎng)澏ㄉ虡I(yè)模式的業(yè)務(wù)范圍。吳革認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)按照客戶價(jià)值需求的弱中強(qiáng)程度來(lái)設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式。比如，要么增加用戶的需求，要么把原來(lái)弱的需求變成強(qiáng)需求，要么剔除一些需求，要么減弱一些需求。在這方面，最典型的就是以如家為代表的經(jīng)濟(jì)型酒店。論及成本，如家和一星級(jí)、二星級(jí)酒店相比，并沒有太大改變。但是，傳統(tǒng)的一星級(jí)二星級(jí)酒店，都屬于是紅海市場(chǎng)里同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。而如家則通過(guò)剔除和增減，創(chuàng)造了一個(gè)全新的市場(chǎng)。比如，如家發(fā)現(xiàn)：一大部分一星級(jí)、二星級(jí)酒店的客戶，并不關(guān)心酒店大堂的大小和裝潢程度，卻極為關(guān)心房間的衛(wèi)生、安靜、洗護(hù)用品的方便程度等?；谶@種分析，如家才會(huì)在這些方面提供的服務(wù)，超過(guò)普通的一星級(jí)二星級(jí)酒店，卻把酒店大堂之類的配置降低。

商業(yè)模式必須可調(diào)整

“一個(gè)企業(yè)像個(gè)孩子，養(yǎng)育孩子一般有兩種方式，一種是沒有規(guī)劃的讓孩子自己成長(zhǎng)，第二種是從孩子出生前就規(guī)劃好，按設(shè)計(jì)好的模式教育。”吳革說(shuō)。

所有成功的商業(yè)模式都是在實(shí)踐中形成的，而且并不是一成不變的。吳革認(rèn)為，如果能夠通過(guò)理論總結(jié)出來(lái)的商業(yè)模式，其成功早已屬于他人了。迄今為止，還沒有任何一家企業(yè)能在創(chuàng)業(yè)之初就將商業(yè)模式設(shè)計(jì)得盡善盡美。事實(shí)上，所有的知識(shí)都是從實(shí)踐中總結(jié)提煉出來(lái)，然后再去指導(dǎo)實(shí)踐。

360安全衛(wèi)士董事長(zhǎng)兼CEO周鴻袆也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：商業(yè)模式不是想出來(lái)的，是做出來(lái)的，而且創(chuàng)新模式是需要不斷調(diào)整的。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者很容易陷入一種誤區(qū)，即老喜歡在自己很小的時(shí)候，就喜歡建立一個(gè)平臺(tái)，引入一種商業(yè)模式，并把這個(gè)模式設(shè)計(jì)得足夠復(fù)雜，從產(chǎn)業(yè)的格局及高度來(lái)證明自己的模式如何成功。但是很遺憾，他也并沒有看到這樣成功的例子。“所有的模式其實(shí)都是做出來(lái)的，都是探索出來(lái)的，可能有很多人成功，成功他會(huì)給你吹牛說(shuō)當(dāng)年我高瞻遠(yuǎn)矚了，其實(shí)這都是神話自己的方法”。

在商業(yè)模式之外，吳革還特別提醒：很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為，設(shè)計(jì)好商業(yè)模式之后，就不用太關(guān)注管理了。實(shí)際上，守正才能出奇。一個(gè)企業(yè)的失敗，很多人會(huì)理解為商業(yè)模式的失敗，而其實(shí)是基礎(chǔ)管理跟不上。以美特斯邦威為例，曾是中國(guó)最早學(xué)zara做快時(shí)尚模式的公司，但是從2009年到2012年，美特斯邦威的庫(kù)存翻了幾倍。對(duì)此，美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建開始反思。相比模式及戰(zhàn)略的問(wèn)題，周成建更傾向于認(rèn)為是管理層的執(zhí)行出了問(wèn)題。據(jù)了解，在美特斯邦威的一次高層管理會(huì)議上，周憤怒地批評(píng)下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

在吳革看來(lái)，如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)靠抓住機(jī)會(huì)成功，發(fā)展型企業(yè)靠商業(yè)模式成功，那么，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則只有依靠較高的管理水平才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功。

吳革教授簡(jiǎn)介：

吳革，男，1967年5月生，江蘇南京人，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院會(huì)計(jì)系教授，博士生導(dǎo)師，中國(guó)金融會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)第四屆理事會(huì)常務(wù)理事，中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)財(cái)務(wù)成本分會(huì)第六屆理事會(huì)理事。數(shù)學(xué)理學(xué)學(xué)士、會(huì)計(jì)學(xué)碩士、金融學(xué)博士。多年從事對(duì)MBA、EMBA、全日制碩士研究生、本科生、英國(guó)ＡＣＣＡ高級(jí)培訓(xùn)班、美國(guó)IFＭ培訓(xùn)班和在職工商管理碩士班的《成本與管理會(huì)計(jì)》、《贏在商業(yè)模式》和《財(cái)務(wù)報(bào)告分析》等課程的研究和教學(xué)，形成了財(cái)務(wù)與管理和戰(zhàn)略貫通的教學(xué)風(fēng)格，主要培訓(xùn)講座有“現(xiàn)代企業(yè)成本管理”、“企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”、“行業(yè)分析研究”和“資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略”等。對(duì)企業(yè)實(shí)務(wù)財(cái)務(wù)管理具有豐富的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任過(guò)多家公司的高級(jí)顧問(wèn)。在成本管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、行業(yè)分析研究和非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理方面，有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的研究見解。出版專著有《國(guó)際會(huì)計(jì)》、《現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)》、《國(guó)際會(huì)計(jì)產(chǎn)權(quán)制度研究》、《財(cái)務(wù)報(bào)告粉飾手法的識(shí)別與防范》、《財(cái)務(wù)報(bào)告陷阱》、《跨越財(cái)務(wù)報(bào)告陷阱》、《中國(guó)會(huì)計(jì)國(guó)際化》、《財(cái)務(wù)迷城》、和《成本與管理會(huì)計(jì)》等。