蓋茨、扎克伯格憑借的是個人才華和專業(yè)水準(zhǔn)，在這種情況下，年輕、沒經(jīng)驗(yàn)等劣勢就顯得微不足道了。此外，正如MHR公司產(chǎn)品市場負(fù)責(zé)人朱利亞·赫爾斯通（Juliet Hailstone）發(fā)表于Business Insider上的一篇文章中所說，年輕管理者想要率領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)保持優(yōu)良績效，關(guān)鍵是要在這個職位上發(fā)掘自己的特長與本真（find yourself in this position）。

除此之外，還有一些關(guān)鍵要素，能幫年輕管理者樹立威信、掌控全局。

展現(xiàn)出最優(yōu)秀的一面

既然資歷的欠缺是年輕管理者的天然劣勢，那么，他能夠最終接手其崗位，無疑是因?yàn)樗砩嫌幸恍┵Y深員工也不具備的閃光點(diǎn)。赫爾斯通建議，年輕管理者應(yīng)該將這些個人亮點(diǎn)建設(shè)為個人的品牌名片，讓自己在學(xué)識或遠(yuǎn)見等方面的優(yōu)勢，成為自己在團(tuán)隊甚至行業(yè)內(nèi)威望的源泉。

比爾·蓋茨（Bill Gates）于1976年哈佛求學(xué)期間創(chuàng)立的微軟公司，不僅迅速將一批頂尖工程師收歸旗下，還早在1980年就和如日中天的IBM簽訂了PC機(jī)操作系統(tǒng)的開發(fā)合同。

13歲時，蓋茨即在PDP-10計算機(jī)上學(xué)習(xí)Basic編程，而數(shù)月之后，蓋茨已可以向計算機(jī)中心公司（CCC）上報PDP-10存在的軟件漏洞了。17歲時，蓋茨成功出售了他的首個軟件程序作品——一個時間表格系統(tǒng)。當(dāng)這位年輕的管理者具備全球頂尖的軟件研發(fā)水準(zhǔn)后，他的年輕，由劣勢變?yōu)榱藘?yōu)勢。

聚焦一個讓沖突最小化的方法

身為90后的Sourcify公司CEO內(nèi)森·雷斯尼克（Nathan Resnick），是一位以目標(biāo)管理的方式凝聚團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的管理者。履任伊始，雷斯尼克就反復(fù)表明，在主營業(yè)務(wù)上的技術(shù)創(chuàng)新，將是Sourcify公司的主要考核指標(biāo)與經(jīng)營愿景。而Sourcify公司為美國自閉癥協(xié)會開發(fā)出了意識腕帶，則正是這位年輕管理者成功整合團(tuán)隊資源的證明。

在剛剛履任時，年輕管理者的一項重要職責(zé)，就是要讓團(tuán)隊成員明白你想要帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)。只要目標(biāo)能夠提前確立，赫爾斯通建議，年輕管理者可以在具體的執(zhí)行中采取較為民主的作風(fēng)，以減小團(tuán)隊內(nèi)的對立與沖突。

當(dāng)團(tuán)隊的全體成員能夠做到向同一個方向前進(jìn)時，年長雇員們將暫時忘卻被年輕人管理時的不自然，年輕管理者肩上的壓力也會隨之減小。赫爾斯通說：“聚焦于你的目標(biāo)與任務(wù)，而不是聚焦于你履新的這個職位，將能夠提前移除許多你本可能面臨的非確定性與情緒化的團(tuán)隊管理風(fēng)險。”

千萬別低估了年長員工的價值

那些比管理者年長卻只能位居其下的雇員們，其實(shí)也都有各自的重要價值，這是不少年輕氣盛的管理者會忽視的一點(diǎn)。

在團(tuán)隊中得以立足的每一位成員，其實(shí)都能為團(tuán)隊貢獻(xiàn)出獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)或知識。由此，赫爾斯通認(rèn)為，小組討論將會是非常適合年輕管理者用以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的方式。一方面，成熟團(tuán)隊中各位成員的才華都將為管理者所用；另一方面，成員們也將因自己的意見受到充分尊重，而增強(qiáng)自己對于團(tuán)隊的歸屬感，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己正在為團(tuán)隊的宏大愿景提供智力輔佐時，他們將意識到自己對于團(tuán)隊的價值。

美敦力公司原CEO、哈佛商學(xué)院教授比爾·喬治（Bill George）也曾在總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)時表示，對于年輕的管理者來說，“你所要做的就是與那些和你同樣渴望成功的人聚到一起來共同解決難題。”

找出真正的驅(qū)動力

“年輕管理者需要了解，是哪些因素在使你的團(tuán)隊成員保持工作時的勤奮與愉悅”，赫爾斯通說。值得注意的是，每一位團(tuán)隊成員的內(nèi)在驅(qū)動因素，都是有所不同的。一個常見的情況是，年輕的部屬常會更加看重金錢的驅(qū)動作用，而對于年長者來說，則往往有更多元的價值觀（value flexibility）。

所以，對于其各自重視的因素，以及其各自期待被何種方式所管理，都是年輕管理者需要與團(tuán)隊成員達(dá)成共識的。當(dāng)年輕管理者真正找到那些驅(qū)動因素，并能夠以合適的方式來滿足這些需求時，各類年齡層次的員工，也將因內(nèi)在需求得到滿足而貢獻(xiàn)出超出管理者預(yù)料的價值。

在硅谷，那些希望從福利與薪資俱佳的500強(qiáng)巨頭跳槽出來的骨干，往往更看重公司是否具有改變世界的雄心。而Facebook能夠成為硅谷的一個人才匯聚之地，與馬克·扎克伯格能真正滿足這些需求不無關(guān)系。“利用至少10年時間，連接這個星球上另一半還沒有使用互聯(lián)網(wǎng)的人口”，當(dāng)扎克伯格一直在為這樣的經(jīng)營愿景幾乎傾其所有時，包括雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）、雅恩·勒昆（Yann LeCun）等業(yè)界資深專家紛紛愿意成為Facebook的一員，則并不令人驚奇。